企业运作中 四个焦点问题解决方案

2019-11-8 13:08| 发布者: | 查看: 301446| 评论: 0

  问题一:如何实施对快速发展公司的有效管控?

  管控模式问题对于快速发展的公司十分重要,有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司,更加需要引入“集成的管控模式”的概念,即它首先需要一个科学、明确的战略方向,要从“机会”的海洋里跳出来,以免被太多的机会“淹死”。其次,应该重新明确和调整总部的职能定位,把该管的

  管起来,不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大,而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式,这自然是行不通的,对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期,人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时,小规模经营时所需要人员的技能也往往达不到大规模运作的要求,而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训,提高他们的能力;要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之,总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排,从而会增加改革的难度。再次,由于战略目标和管控模式的改变,相应的支撑体系如人力资源管理、工作流程和学习系统都要跟上。比如,部门职责的变化必然引起岗位职责的变化,从而相应的绩效考核指标也应进行调整。再如,原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配,否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要,否则,管理者很容易变成瞎子。

  问题二:以行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控?

  在从计划经济转向市场经济的过程中,以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是,由于母子公司之间先天缺少产权联系,加之体制、人事、文化等方面的障碍,往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司,成为吃大锅饭的“无底洞”;而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合,没有形成应有的合力,母子公司不能实行一体化运作,而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下,集团的群体优势难以发挥。

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