专家观点:兼并不要紧 只要准备深

2019-11-6 23:39| 发布者: | 查看: 33073| 评论: 0

  [专家名片]

  马克·雷诺(MarcRaynaud),ICM(国际企业文化管理咨询公司)的管理合伙人,现任总经理一职。关注企业文化整合、国际沟通等方面,曾经在美国、加拿大及欧洲的许多国家工作过。

  我在中国从事咨询业以来,发现很多中国的企业领导人现在都在考虑一件事情,那就是跻身财富五百强的行列。

  其实这场赛跑早已开始,只是中国的企业领导人各自采取了不同的策略,走上了三条不同的道路:TCL董事长李东升通过收购欧洲公司,走上了跨国兼并之路;东风汽车公司总经理苗圩选择邀请一家成功的外资公司—尼桑汽车,组成合资公司,双方各持50%的股份;第三条道路出现在服务性行业,最近的例子就是南方航空公司总经理颜志卿,他选择了加入正在快速发展中的天合联盟(这个联盟由美国达美航空公司和法航等组成)。

  这三条路中,走第一条的企业家最多。但现有的并购案例显示,半数以上的跨国并购案的结果都令人失望:重组管理团队,更换CEO,最后落入出售或者解散企业的境地。其实,出现这样结果的首要原因是企业文化,其次是因为缺少正确的整合策略。

  谨防“后兼并抑郁症”

  很多企业家在并购的时候没有注意到变化的影响,或是低估了这个影响,另一个就是公司间不同文化的冲突。所以企业会得上“后兼并抑郁症”,症状有二:关键人物甚至整个团队的离开;工作动力和能力下降。

  这样的案例非常多,其中不乏著名公司:在戴穆勒-克莱斯勒并购案中,克莱斯勒公司的高管中的一部分精英,在被接管一周后就带着公司的部分核心资料离开了公司。第二种症状最常见的反应是,雇员甚至是高层的雇员压力增大,表现出消极的情绪,如“我们对此无能为力,只能静观其变”,或者拒绝承认现实,如“不会发生什么真正的变化”。导致决议被搁置,雇员们保持低姿态,避免采取主动,后期投入和新投资也裹足不前。

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